从2013年创业起步，极米不仅仅是“走出去”，更重新定义了中国品牌的出海逻辑：“极米对自己的定位并不是一家走向世界的中国品牌，而是建立在中国的全球品牌。”
这份底气源于实打实的战绩：2024年，极米海外市场收入达到10.86亿元，同比增长18.94%，境外收入占比已接近32%。更重要的是，从2018年到2025年，极米攻克了投影行业核心的‘光机’技术难题，实现了从核心部件外购到底层光学技术全链路自研的深层跨越，率先制定了40多项行业规范。在强敌环伺的欧美、日本核心市�。撞唤稣疚攘私鸥诟叨耸谐〕中炫�。
正如极米科技董事长钟波所言：“极米自成立以来就把用户的需求放在首位”。但“用户导向”这四个字，说起来容易，做起来却常常沦为一句口号。
图左：极米科技全球客服/VOC（用户之声）项目负责人陈昕蓓Coco
XC Sports云听CEM团队有幸邀请到了极米科技全球客服/VOC（用户之声）项目负责人陈昕蓓Coco进行了一次深度访谈，我们发现，极米不仅把这句话落地了，还将其封装成了一套可复用、可进化的“VOC价值闭环操作系统”。
今天，让我们一起来看看，极米是如何用“听懂用户声音”这把温柔的手术刀，精准切开全球市场的。
认知跃迁：打破客服部门“成本中心”的诅咒
许多出海企业面临的困境是：客服作为“灭火队”，每天疲于应付客诉，但海量用户数据像碎片一样散落，形成“信息断层”。这导致企业虽然拥有海量数据，却依然“听不见”炮火声，在产品迭代上反复踩坑，缺乏对全球市场的精准洞察。
因为在传统的商业叙事中，客服部门往往被定义为处理麻烦的“成本中心”；但在极米的增长逻辑里，服务的定位正被清晰重构。
极米解法：客服角色升级+价值重塑
“客服部门不应该只把自己定义为一个解决单个用户问题的部门。”Coco在内部反复强调。“因为客服是离用户最近、也是‘最痛’的部门”。
?客服的转身：从被动的“单点问题执行者”转型为全公司VOC的驱动者。他们不仅是问题的解决者，更是问题的发现者和定义的推动者，需要主动跨部门去推动产品、研发、市场结合用户反馈去解决根源问题。
?服务即产品：在欧美市场，极米敏锐地发现当地物流体系慢、售后流程长。死守标准化规则，只会让用户承担高昂的时间成本与沟通磨损。极米选择在政策上主动“让利”，针对高价值产品适度放宽标准。这种策略性的“退让”，实质是一种以服务换信任的“体验投资”。
这种认知的跃迁，让极米跳出了传统出海品牌“低价内卷”的怪圈，将服务力视为核心产品力的延伸。凭借这种能够跨越国界的“共情能力”，极米成功在被巨头盘踞的欧美高端市场撕开缺口，实现了品牌溢价。
效率革命：极米“V-Loop”价值闭环模型
如果说认知是方向，那么落地执行则考验的是一个品牌的体系化能力。当前企业对VOC的管理大多停留在人工手动、数据分散的阶段，难免出现问题发现慢、跨部门协同难、反馈转化效率低等情况。
然而极米清醒地认识到，品牌本身就是一项系统性的大工程，尤其面对存在更多未知的海外市场，更加需要跑通并强化一套内部协同的落地SOP，率先获得体系化效率的优势。
极米的实践，可以被总结成一套专门解决“信息孤岛”和“组织内耗”的“V-Loop（Value Loop）价值闭环模型”。它以“反馈收集 - 分类分发 - 部门处理 - 结果追溯”的全链路设计，确保每一条核心反馈都可记录、可追踪、可闭环、可核查，从而实现对产品、服务和营销的实时指导与风险预警。
V-Loop（Value Loop）价值闭环模型
这套模型包含四个关键步骤：聚合（Aggregate）- 穿透（Penetrate）- 决策（Decide）- 进化（Evolve）。
1. 聚合（Aggregate）：打破“数据孤岛”，建立统一的“真理源”
“以前，大家都在说VOC很重要，但声音五花八门。今天客服提一个，明天电商提一个，后天市场提一个。产品团队一天接收好几次，最后谁解决了、没解决，没人知道。”Coco坦言过往的痛点。很多企业的VOC数据像散落在海洋里的孤岛，电商评论、社交媒体、客服工单互不相通，造成VOC问题信息的传递效率极低。
极米解法：引入专业的系统工具（XC Sports云听CEM），无论是电商运营还是产品经理，都能在一个系统上看到经过统一清洗、打标后的结构化数据 。
?全渠道接入： 打通国内、海外电商平台、客服会话以及YouTube、Reddit等主流社媒的VOC数据；结合阶段需求，逐步构建起一个“全域VOC中枢”。
?标准化清洗： 无论来自哪个渠道的用户反馈，都通过统一的标签体系进行清洗和归类，确保全公司在谈论同一个问题时，使用的是同一种“语言”。
2. 穿透（Penetrate）：消灭“组织摩擦”，问题闭环优先
传统的跨部门协作往往伴随着巨大的“摩擦力”。客服发现问题，需要在一个个群里@人，不仅效率低，还容易石沉大海，甚至演变成部门间的“踢皮球”。
极米解法： 建立起一条工单流转的“高速公路”，确保VOC问题能够避开汇报层级和审批流程的拥堵，快速、精准地直达问题责任人，快速闭环。
?质量部门作为枢纽： 客服发起的工单首先进入质量部门，由其进行初步定性（软件/硬件/设计/体验），然后精准分发给对应的研发或产品负责人。
?CEM系统驱动流转： 问题不再依赖“人情”或“记忆”去推动，而是成为管理系统里一个个必须被关闭的Ticket（工单）。客服不再需要被动地、重复地沟通，而是拥有了流程的发起权和监督权。
3. 决策（Decide）：一把手躬身入局，击穿“部门墙”
很多VOC项目的最终流产，往往是卡在了重重的部门墙之上：研发觉得是小问题，产品觉得ROI不高......最后不了了之。
极米解法： 确立并坚持“雷打不动”的双周VOC会议机制。
?战略共识： 这是一个从上至下，由总经理、客服、产研、市场等多个部门一号位共同参与的战略级会议。它的核心价值在于，将用户的真实反馈透明化展示，让所有关键决策者对问题的严重性达成高度共识。
?资源锁定：在会上，所有的争议点、悬而未决的资源决策，都在这里被当场拍板，确保问题能够获得必要的支持并被快速解决。老板的亲自关注，为VOC的落地提供了战略定力和组织保障，也确保了VOC项目的长期生命力。
4. 进化（Evolve）：从“人工手动”到“AI赋能”
面对在各个平台渠道涌现的海量VOC，依靠人工去扒就是大海捞针，不仅慢，而且很难看到数据全貌。但面对爆火的AI，极米保持着清醒的克制。“AI能帮你解决常规问题，但它不能帮你做决策。”Coco说到，面对复杂的技术瓶颈和政策限制，依然需要专业人士的经验和判断。
极米解法：理性拥抱AI， 提升人机协同效率。
?运营提效：借助CEM系统中的AI工具，过去需要几天才能整理出的“海外用户设备连接偏好”，现在10分钟就能搞定，极大地解放了人力。更重要的是，通过捕捉和分析用户在社媒上对营销、销售政策的讨论，能辅助业务团队快速调整策略方向（如新品上市后优化促销规则），实时响应。
?风险预警：通过对用户评价、客诉变化趋势的监测，能及时发现分散性、潜在性问题（例如外包客服未及时反馈的小众诉求），避免小问题扩大为品牌危机。
组织协同：构建持续进化的协同引擎
方法论再好，没人执行也是枉然。极米的“V-Loop”之所以能跑通，核心在于它激活了组织的“内驱力”。
给“痛苦”一个出口，让努力被看见
在旧模式下，客服是最痛苦的，因为他们承接了用户的负面情绪，却常因为缺乏有效的流转机制而无力改变现状。“以前推一个问题很痛苦，要在七八个群里@人。现在只要提个工单，系统会自动流转，这极大地减少了内耗。”
Coco坦言，新的机制建立后，客服团队发生了肉眼可见的变化——他们找到了“希望”：当每一个工单都能被记录、被升级、被回应时，这种“确定性”极大地提振了士气。客服不再觉得是做无用功，而是真切地感受到自己正推动着产品的完善。
从“被动接受”到“主动探索”，持续进化
极米VOC项目启动至今近9个月的时间，变化已经萌芽：用研团队开始高频使用VOC验证假设，产品经理在新品上市期每天都盯着系统上的VOC看板......为了持续提升协同效能，Coco已经开始了动态对齐部门需求、VOC专项培训等多项计划。
极米的目标很清晰：让VOC就像Office一样，融入到每个人的日常工作流中，打破依赖和惯性，让每个听得见炮火的人都能主动、自发地用好VOC数据，让决策不再依赖于层层汇报和猜想，全面释放出团队的洞察力和创造力。
不仅是产品的胜利，更是方法论的胜利
在消费电子这片红海中，参数的领先可能只是一时的，但对用户的深刻理解，才是品牌最宽的护城河。正如项目负责人Coco所说，VOC真正的落地价值是让组织成员都能具备“问题解决者”的魄力和能力，用集体智慧推动品牌持续解决用户的需求和痛点。
图源：视频号XGIMI极米——极米海外用户故事
极米的实践告诉我们：真正的全球化，不是把货卖出去，而是把心沉下来。
极米成功的秘诀在于：他们不仅听得懂用户的诉求，更凝聚为一套能将人话转化为产品力的“体系化效率”。在市场竞争的终局，所有的局部优势都会被对手快速复制。
真正能让品牌穿越周期、甩开竞争的，是这种品牌体系化效率——它将用户的每一次抱怨都变成了改进的动力，把每一个风险都变成了避坑的预案。
竞争对手可以抄袭你的某一个爆款设计，但永远无法复制你高效、敏捷、自驱的组织能力，而这也正是极米持续领航的终极壁垒。
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